Trabalhadores da Geração Z (nascidos entre 1996 e 2012) vêm cavando seu espaço nas companhias, impondo limites importantes sobre questões de saúde mental e reformando modelos de trabalho. Ao encontrarem dificuldades em ter suas condições atendidas, são mais suscetíveis a trocar de emprego; prova disso é que 47% afirmam estar inclinados a sair do trabalho de forma voluntária em seis meses, segundo estudo conduzido pelo ManpowerGroup, consultoria global de soluções para RH.
Essa alta rotatividade é um forte chamado para as empresas revisitarem suas estratégias de retenção, dado que, até 2030, essa geração vai compor 58% da força de trabalho mundial, aponta a consultoria.
Ter um emprego com atividades interessantes e boa remuneração acaba não sendo motivo suficiente para esses profissionais continuarem nas empresas. Em cenários de incertezas econômicas, sociais e políticas, eles vão priorizar oportunidades que deixem claras as chances de crescimento e que respeitem seus limites, trazendo outros benefícios.
“É importante lembrar que, além de jovens que estão iniciando agora no mercado de trabalho, a Geração Z também é composta por uma grande parcela que se aproxima dos 30 anos e tem para si algumas exigências sobre futuro profissional, segurança financeira e trilha de carreira. Portanto, os empregadores que conseguirem definir oportunidades de crescimento alinhadas a esses objetivos podem ser bem-sucedidos na redução de rotatividade”, comenta Wilma Dal Col, Diretora de Gestão Estratégica de Pessoas no ManpowerGroup Brasil.
Além de promover bem-estar e inclusão, estabelecer um plano de desenvolvimento, por exemplo, pode ser uma das soluções. No geral, muitas lideranças (69%) acreditam que seus colaboradores já possuem um planejamento para crescer na companhia, mas apenas 27% dos profissionais concordam, de acordo com pesquisa do ManpowerGroup.
Esse panorama evidencia uma possível falta de diálogo e clareza entre líderes e liderados sobre os objetivos do desenvolvimento profissional. Com relação à Geração Z, mais ainda. “Identificamos que hoje é fundamental que o líder tenha conversas de carreira para elaborar planos de desenvolvimento que tenham metas mensais. Essa pode ser uma estratégia interessante, desde que combinada com o profissional para alinhar expectativas de ambos os lados. Essas conversas são fundamentais, pois trazem a transparência e a estabilidade que eles buscam, além de aumentar o senso de pertencimento às organizações”, comenta Wilma.
A inexistência de um alinhamento estratégico pode acabar demonstrando que a empresa não reconhece ou valoriza os colaboradores. Isso pode contribuir para desengajamento, baixa produtividade e insatisfação; consequentemente, faz com que os profissionais procurem oportunidades em outros lugares e, assim, as organizações perdem talentos importantes.
“Quando os profissionais não se sentem vistos e não sabem que habilidades devem aprimorar, o senso de direção se perde e há uma angústia sobre como podem dar o próximo passo. Por outro lado, se há reconhecimento positivo sobre o desempenho do seu trabalho, mas não há evolução de carreira na mesma medida, por meio de promoções ou aumento salarial, o sentimento que tende a surgir é de desvalorização”, avalia Dal Col.
Esse debate reforça a importância de lideranças e recrutadores olharem cada vez mais para a durabilidade das carreiras nos próximos anos, ainda mais considerando qual será a futura composição da força de trabalho. Com isso, a executiva do ManpowerGroup defende que líderes e RH priorizem a retenção.
“Não conseguir reter talentos pode causar um ciclo vicioso. Além dos custos para substituir profissionais, a empresa fica conhecida por ter pessoas desengajadas. Isso afeta novas contratações. A alta rotatividade não é benéfica para nenhum lado, por isso, criar oportunidades de crescimento, propor novos desafios e valorizar o colaborador com ações concretas pode fazer a diferença”, finaliza a Diretora de Gestão Estratégica de Pessoas no ManpowerGroup Brasil.
