Quase metade dos profissionais da Geração Z (47,1%) aponta a falta de clareza sobre o plano de carreira como o principal obstáculo ao próprio desenvolvimento. O dado integra a pesquisa "O Perfil das Novas Gerações no Mercado de Trabalho 2026", conduzida pela Dartz Ideal Recruitment, consultoria de recrutamento e seleção, em parceria com a Fundação Dom Cabral (FDC). Com mais de 100 entrevistas, o estudo coloca lado a lado a visão de jovens profissionais e de seus gestores sobre gestão, inteligência artificial (IA), expectativas de carreira e novos comportamentos no ambiente corporativo.
Entre os achados, 66,7% dos jovens afirmam que a IA é uma ferramenta capaz de torná-los mais produtivos e valorizados. Do lado das chefias, 41,2% declaram conceder autonomia moderada a esses profissionais, sob o argumento de que eles precisam de validação em cada etapa do processo. O contraste entre a disposição dos mais novos para assumir tarefas e a cautela de quem lidera ajuda a explicar parte dos atritos percebidos nas equipes.
Os resultados dialogam com outras sondagens recentes. O estudo da Deloitte com a Geração Z e os millennials, que ouviu 510 jovens dessa faixa no Brasil entre outubro e dezembro de 2024, indica que 94% consideram o propósito importante para a satisfação profissional e que 46% já deixaram um emprego por falta dele. O mesmo levantamento mostra que 70% utilizam IA generativa no dia a dia. A percepção das organizações também revela tensão: segundo relatório do Ecossistema Great People e GPTW divulgado pela CNN Brasil, 68,1% dos entrevistados relataram dificuldade em lidar com trabalhadores dessa geração.
Um novo conceito de sucesso
"Nossa principal motivação foi entender, com mais profundidade, como as novas gerações estão transformando as relações de trabalho. Como consultoria de recrutamento, estamos diariamente em contato com profissionais e empresas e percebemos uma mudança importante nas expectativas de carreira, especialmente entre os mais jovens", explica Guilherme Malfi, sócio-fundador da Dartz Ideal Recruitment. Segundo ele, a parceria com a FDC surgiu da intenção de transformar essas percepções em conhecimento estruturado e qualificar a discussão sobre o futuro do trabalho.
Na leitura do executivo, os jovens ampliaram a definição de êxito na carreira. "Remuneração e crescimento continuam sendo fundamentais, mas questões como autonomia, desenvolvimento, reconhecimento e qualidade de vida ganharam uma relevância muito maior. Isso exige que as empresas repensem não apenas suas estratégias de atração de talentos, mas também seus modelos de liderança e gestão", observa.
A diferença mais marcante, de acordo com Malfi, está na velocidade das expectativas. "As novas gerações querem aprender, participar das decisões, receber feedback e enxergar perspectivas concretas de crescimento. Por outro lado, muitas empresas ainda operam com estruturas hierárquicas rígidas, processos de desenvolvimento pouco transparentes e modelos de liderança que não acompanharam essas mudanças", pontua.
Dois lados da mesma relação
O sócio-fundador pondera que os dados não autorizam conclusões unilaterais. "Nem todo jovem busca as mesmas coisas, assim como nem toda empresa mantém práticas tradicionais. O desafio está em construir relações mais transparentes, nas quais profissionais entendam o que se espera deles e organizações consigam oferecer oportunidades reais de desenvolvimento, sem perder de vista a importância de resultados e responsabilidades", avalia.
Para ele, o conflito entre gerações costuma estar menos ligado à idade e mais às visões distintas sobre trabalho, liderança e comunicação. Profissionais experientes foram formados, em muitos casos, em ambientes que valorizavam hierarquia, estabilidade e tempo de casa, enquanto os mais novos tendem a preferir relações horizontais, feedback constante e participação nas decisões. "Existe um valor enorme na combinação entre a experiência de quem já viveu diferentes ciclos de mercado e a capacidade das novas gerações de questionar modelos estabelecidos e trazer novas perspectivas", acrescenta.
Recrutamento e permanência
O desalinhamento identificado no estudo também chega aos processos seletivos. "Não adianta apresentar um profissional que busca autonomia e protagonismo para uma empresa que ainda trabalha com uma gestão excessivamente centralizadora", afirma Malfi. Ao tratar de retenção, ele faz uma ressalva: "Propósito não substitui remuneração adequada, boas condições de trabalho ou perspectivas de carreira. A retenção acontece quando esses elementos estão conectados e são percebidos na prática, não apenas no discurso".
O executivo projeta mudanças no perfil das lideranças. "O modelo de liderança baseado exclusivamente em autoridade e controle tende a perder espaço para uma gestão que combine clareza de direção, capacidade de escuta, desenvolvimento de pessoas e responsabilidade por resultados", declara. Segundo ele, isso não significa abrir mão de cobrança, disciplina ou desempenho.
Com IA, autonomia e clareza de carreira no centro das respostas, o levantamento da Dartz e da FDC sinaliza que a integração das novas gerações depende de ajustes dos dois lados da mesa. Para o recrutamento, Malfi entende que a principal transformação será considerar a sustentabilidade da contratação no médio e longo prazo, e não apenas a vaga aberta no momento. "No fim, não se trata de adaptar as empresas exclusivamente à Geração Z, mas de construir organizações capazes de atrair, desenvolver e reter talentos de diferentes gerações", conclui.
Para mais informações sobre a Dartz, basta acessar: https://www.dartzir.com/
