A SMR conduziu uma formação in-company para apoiar a Sanepar no desenho inicial de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) orientado à geração de valor. Com 16 horas de duração, distribuídas em dois dias, a jornada reuniu fundamentos, análise do contexto organizacional e atividades práticas voltadas à construção de uma hipótese inicial para a estruturação do escritório.
A principal premissa da formação foi que um PMO não deve começar pela escolha de uma ferramenta ou pela definição de um organograma, mas pelas necessidades da organização, pelas decisões que precisa qualificar e pelo valor que deve entregar aos seus públicos internos.
A proposta considerou os fatores que justificam a criação do PMO, os públicos que precisam ser atendidos e os critérios que devem orientar a seleção, a priorização e o acompanhamento das iniciativas. A abordagem priorizou a compreensão do contexto organizacional e da capacidade real de execução antes da definição de estruturas, processos ou tecnologias.
A agenda incluiu desafios recorrentes em organizações complexas, como ampliar a visibilidade sobre iniciativas não vinculadas a investimentos de capital (CAPEX), estabelecer critérios comuns para a alocação de recursos, acompanhar o andamento e a conclusão das iniciativas e melhorar a qualidade das informações encaminhadas à liderança.
Nesse contexto, o PMO foi trabalhado como uma capacidade organizacional capaz de conectar estratégia, execução, benefícios e tomada de decisão.
"Um PMO precisa nascer do problema que deverá ajudar a resolver. Quando o desenho considera o contexto, os clientes internos e o valor esperado, a organização reduz o risco de criar controles que consomem esforço, mas não qualificam as decisões", afirma Fernando Veroneze, CEO da SMR Consultoria.
Do contexto ao desenho do PMO
No primeiro dia, a formação abordou os fundamentos de um PMO orientado à geração de valor, a identificação dos clientes internos, a gestão de portfólio e a prontidão organizacional. Os participantes mapearam dores prioritárias, resultados esperados, critérios iniciais de priorização e riscos relacionados à jornada de implantação.
O debate sobre a gestão de portfólio reforçou que priorizar exige escolhas explícitas e critérios compartilhados. Durante a formação, foi apresentada uma matriz executiva que considerou aspectos como alinhamento estratégico, impacto na eficiência, nos custos ou nas receitas, risco de não execução, obrigatoriedade regulatória ou institucional, impacto para clientes e usuários, complexidade, capacidade de execução e sinergia entre áreas.
A matriz foi trabalhada como um instrumento de apoio à governança e à tomada de decisão, sem substituir a avaliação e o julgamento executivo.
Governança, serviços e indicadores
No segundo dia, os insumos levantados foram convertidos em componentes para o desenho inicial do PMO: hipótese de mandato, governança mínima viável, serviços prioritários, indicadores iniciais e roteiro de implantação. O mandato foi tratado como a primeira fronteira de clareza do escritório, definindo por que o PMO deve existir, para quais públicos gera valor, até onde deve atuar e quais responsabilidades e limites precisam ser preservados.
Também foram discutidos papéis, fóruns, ritos e decisões nos níveis de portfólio, programas e projetos. A proposta diferencia as responsabilidades das áreas demandantes, dos patrocinadores, do PMO e dos comitês, criando condições para registrar e acompanhar decisões sobre iniciar, sequenciar, acelerar, reformular, pausar ou encerrar iniciativas.
A formação também apresentou o PMO como prestador de serviços internos. Para cada serviço prioritário, foram considerados aspectos como a proposta de valor, o público atendido, os responsáveis, as entradas, as atividades, as entregas, o nível de serviço, os recursos necessários, os riscos e as formas de medição.
Os indicadores foram organizados em três camadas: desempenho dos serviços, valor efetivamente entregue e valor reconhecido pelos públicos internos. Essa estrutura permite acompanhar não apenas a eficiência operacional do PMO, mas também sua contribuição para a organização e a percepção de utilidade por parte de seus clientes.
Roadmap para uma implantação progressiva
O roteiro de implantação desenvolvido durante a formação foi organizado em ondas de 90, 180 e 360 dias. Nos primeiros 90 dias, o trabalho concentra-se na construção da base mínima, incluindo mandato, clientes prioritários, serviços iniciais, mapa de portfólio e rito essencial de governança. Entre 90 e 180 dias, estão previstos pilotos, rotinas de reporte, consolidação de papéis, definição de indicadores e registro das lições aprendidas. No horizonte de 180 a 360 dias, o desenho contempla a ampliação dos serviços, o desenvolvimento de capacidades, o acompanhamento de benefícios e a melhoria contínua do modelo.
A seleção da primeira onda considera duas dimensões: potencial de geração de valor e viabilidade de execução. Dessa maneira, iniciativas com contribuição relevante e condições reais de desenvolvimento podem ser priorizadas, enquanto frentes importantes, mas ainda sem a base necessária, são preparadas para ciclos posteriores.
Ao final da formação, os conteúdos foram reunidos em um canvas de desenho do PMO, consolidando direcionadores, clientes, dores prioritárias, mandato, serviços, governança, capacidades, indicadores e etapas de evolução. O material representa uma proposta inicial construída ao longo da formação e não a conclusão da implantação do escritório.
"O PMO não nasce pronto. Ele amadurece à medida que seus serviços são utilizados, medidos e reconhecidos como úteis. Por isso, sua implantação deve acontecer em ciclos compatíveis com o nível de maturidade, o patrocínio e a capacidade disponíveis", conclui Veroneze.
Sobre a SMR
A SMR atua nas áreas de estratégia, processos, projetos, governança, gestão da mudança e transformação organizacional. Por meio de projetos de consultoria e formações in-company, apoia organizações no fortalecimento de suas capacidades de gestão, na estruturação de modelos de governança e na transformação de estratégias em resultados sustentáveis.
