Executivos em cargos de liderança costumam defender modelos distintos de tomada de decisão. Enquanto alguns priorizam dados, indicadores e projeções, outros valorizam experiência acumulada, percepção de contexto e sensibilidade. No entanto, a questão central não está em escolher entre uma abordagem ou outra, mas em compreender como integrá-las.
Para Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor financeiro do Grupo Colina, sempre que números indicam um caminho e o contexto humano aponta para outro, a decisão tomada revela mais do que uma estratégia operacional, demonstrando o modelo de empresa que está sendo construído.
"Em setores de serviços, especialmente aqueles que lidam com momentos sensíveis na jornada do cliente, colocar o consumidor no centro exige mais do que discurso institucional. Isso requer equipes preparadas, processos estruturados e capacidade de adaptação para atender realidades distintas", explica.
Cada atendimento envolve expectativas, crenças e necessidades próprias. O desafio está em garantir consistência na entrega sem transformar pessoas em padrões. Processos bem desenhados ajudam a assegurar qualidade, mas precisam coexistir com flexibilidade e escuta ativa. Quando eficiência e sensibilidade atuam em conjunto, a confiança passa a ser um diferencial competitivo.
"O erro não está em escolher entre dados ou pessoas, mas em tratar essas dimensões como opostas dentro da tomada de decisão", ressalta Magalhães.
Ele ainda cita que, nesse contexto, um erro recorrente entre lideranças está na interpretação isolada dos indicadores. KPIs são instrumentos importantes para acompanhar desempenho, mas podem perder efetividade quando desconsideram fatores culturais e experiência do cliente. "Indicadores ajudam a identificar resultados, mas nem sempre explicam os fatores que os geraram. Quando decisões são direcionadas apenas para atender metas de curto prazo, existe o risco de enfraquecer elementos menos mensuráveis, como cultura organizacional, reputação e propósito, que sustentam o negócio no longo prazo", contextualiza.
Outro desafio frequente é a fragmentação das metas organizacionais. Em muitos casos, áreas são otimizadas individualmente sem considerar o impacto coletivo. O resultado pode ser o cumprimento de objetivos departamentais acompanhado de perda de eficiência sistêmica.
"Por isso, o olhar da liderança precisa ser integrado. Mais do que resultados isolados, organizações sustentáveis dependem de alinhamento entre áreas, colaboração e metas compartilhadas", pondera.
Essa reflexão também alcança as competências valorizadas no ambiente corporativo. Apesar do avanço tecnológico e da crescente sofisticação das ferramentas de gestão, o diretor do Grupo Colina diz que habilidades relacionais seguem determinantes para o desempenho dos negócios. "Competência técnica permanece sendo um requisito essencial. Porém, a capacidade de escuta, adaptação e compreensão do comportamento humano tornou-se um diferencial estratégico para líderes e equipes. Quando estruturas de liderança concentram perfis excessivamente técnicos, existe a tendência de priorizar eficiência operacional em detrimento de aspectos ligados ao engajamento, cultura e experiência", afirma.
Empresas que reconhecem esse equilíbrio investem tempo em consolidar valores e direcionamentos antes de ampliar autonomia. Dados do relatório "Tendências Globais de Capital Humano 2025", da Deloitte, indicam que empresas que priorizam propósito e bem-estar tendem a estar mais preparadas para lidar com mudanças e demandas do mercado.
"Não se trata de substituir processos pela subjetividade, mas de entender que processos sem cultura podem gerar burocracia, enquanto cultura sem estrutura tende à improvisação", diz Eurípedes.
O especialista acentua que a transformação organizacional acontece quando princípios deixam de ocupar apenas o discurso institucional e passam a orientar decisões difíceis, inclusive quando isso significa revisar indicadores ou abrir mão de ganhos imediatos para preservar consistência no longo prazo.
"No fim, a pergunta que deve orientar líderes não é apenas se os resultados estão dentro do esperado, mas se a organização consegue sustentar suas decisões mesmo na ausência da supervisão direta. Empresas sustentáveis não dependem de protagonismos individuais, mas sim da integração entre dados, processos e pessoas para construir crescimento com consistência e relevância", finaliza.
